О совершенствовании командирского контроля на кораблях и в частях ВМФ
"ВОЕННАЯ МЫСЛЬ" № 3.2004 Г.
О совершенствовании командирского контроля на кораблях и в частях ВМФ
Капитан 1 ранга И.А. БЫКОВ,
кандидат технических наук
БЫКОВ Игорь Александрович родился 1 января 1953 года. Окончил Ленинградское Нахимовское Военно-Морское училище, ВВМУ им. Фрунзе, Высшие офицерские классы ВМФ, Военно-Морскую академию им. Н.Г. Кузнецова, Российскую Академию Государственной службы при Президен-те РФ. Последовательно прошел должности на надводных кораблях Северного флота от штурмана сторожевого корабля до командира корабля 1 ранга (БПК «Адмирал Чабаненко»). В дальней-шем службу проходил в оперативном управлении штаба СФ - затем в управлении боевой подготов-ки ВМФ. С 1998 года - начальник группы подго-товки надводных кораблей и штабов соединений УБП ВМФ.
ИЗМЕНЕНИЯ, происшедшие за пос-ледние 10-12 лет в структуре и организации Вооруженных Сил (ВС) Российской Федерации в ходе их реформирования, а также в общест-венных отношениях, требуют соответствующего пересмотра и уточнения действующих директивных (нормативных) установок, правил и принципов управленческой деятельности командных структур ВС, прежде всего командиров воинских пастей (кораблей).
Следует признать, что смена в стране общественно-экономической формации, повлекшая значительное сокращение материальной обес-печенности военнослужащих, привела к существенному снижению ка-чества организации несения службы и жизнедеятельности военных ча-стей (кораблей), а следовательно, их боеготовности. В то же время можно отметить, что своевременное возвращение в ВС воспитатель-ных структур в определенной степени предотвратило падение уровня сознательного отношения к службе у личного состава. Однако продол-жающееся снижение общеобразовательного уровня призывного кон-тингента и специальной подготовки выпускников военных институтов требует от командиров всех рангов усиления внимания к контролю за деятельностью подчиненного личного состава. Практика военной службы, особенно последних лет, показывает: где снижается контроль - там происходят чрезвычайные происшествия.
При организации эффективной контрольной деятельности каждому командиру необходимо соблюдать общепринятые принципы, которые имеют объективный, всеобщий характер. К ним можно отнести: заблаговременность и своевременность; открытость (подчиненные должны знать цель, задачи и результаты контроля); равномерное приложение к любому участку работы, а не только к предпочтительному со стороны начальства; экономичность, разумность контроля (он должен оправ-дывать себя); объективность (важно, чтобы контроль не зависел от личных антипатий или симпатий командира или проверяющего, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы служебной и трудовой деятельности); индивидуальность подхода к подчиненным, но не как средство личного карательного отношения командира (начальника) к подчиненному; отсутствие тотальности, ме-лочности в контроле. Игнорирование указанных принципов контроля приводит к тому, что в целом снижаются результаты работы всего лич-ного состава части (экипажа корабля). С другой стороны, надо учиты-вать, что контроль - не панацея от безответственности и неспособно-сти эффективно управлять. Если принимаются неверные решения, то контроль не поможет достичь успеха. Знание изложенных выше поло-жений, умелое применение их на практике должно быть заложено в ос-нову деятельности командного состава, желающего достичь хороших результатов в своей управленческой деятельности.
В теории управления указывается, что для того, чтобы контроль мог вы-полнить свою созидательную роль, он должен быть эффективным. Эффектив-ность контроля обеспечивается в результате сложного взаимодействия раз-личных факторов, среди которых доминирующее положение занимают че-ловеческий и социально-экономический. Командир любого уровня должен уделять серьезное внимание работе с подчиненными, в том числе органи-зации контроля за их деятельностью. Это позволяет не только выявлять, но и предупреждать отклонения, ошибки и недостатки, искать новые резервы и возможности в организации службы и боевой подготовки.
Современные технологии делового общения предполагают специфи-ческие приемы и способы контрольных операций и процедур, позволяющие руководителю строить правильные отношения с подчиненными, раз-вивать их профессионализм, компетентность, инициативу и самоконт-роль. Каждый командир для создания спокойной, деловой атмосферы в своей воинской части (на корабле) должен избегать ошибок, которые мо-гут быть допущены в организации контрольной работы. Таковыми, на наш взгляд, являются: контроль по случаю - ограничивается отдельными инцидентами, а не упреждает их возникновение; тотальный контроль - делает подчиненных несамостоятельными, порождает иждивенческие на-строения, так как лишает их инициативы, поскольку все вопросы реша-ются руководителем; скрытый контроль - некорректен этически и уни-зителен для любого руководителя, особенно в среде офицерского состава;
контроль как проформа - плох потому, что тот, кто не контролирует, не ин-тересуется достижениями своих подчиненных, обрекает их на равноду-шие (апатию) в их служебной деятельности; контроль как проявление обще-го недоверия - каждый подчиненный как бы находится под подозрением и уже наполовину виновен; контроль путем инспекций - в случаях, когда проверяющий выступает в роли непререкаемого судьи, считая спорным все, что не соответствует его представлениям; поверхностный контроль - например, контроль пребывания подчиненных на рабочем месте вместо контроля результатов их работы (особенно характерно для штабных и уч-режденческих структур); поиск «козла отпущения» - свидетельство плохо-го выполнения функции планирования и функции организации; односто-ронний контроль - гипертрофия какого-то одного показателя, который односторонне результирует работу подчиненного; неиспользование особо! возможности для интенсивного контроля - например, испытательного срока работы подчиненного на вакантной должности, а также непонима-ние того, что контроль вызывает у подчиненных отрицательные эмоции.
Если командир учитывает в своей управленческой деятельности пе-речисленные типичные ошибки, то он делает контроль естественной } надежной частью своей работы. Для эффективного управления подчи-ненными необходимо сформировать систему текущего контроля, кото рая позволит готовить регулярную информацию о состоянии дел на TON или ином участке служебной деятельности, вносить необходимые кор рективы в планы и программы действия. Кроме того, следует строго со блюдать технологические требования, этические нормы и стандарть при организации контроля на военной службе, а также следует старать ся избегать выработки у подчиненных поведения, ориентированного н:
контроль. Что это означает? Подчиненные знают, что под особым конт ролем командира находится такая-то задача (мероприятие, план, реше ние). Поэтому они всячески подчеркивают эту сферу деятельности, од новременно пренебрегая той работой, которая не находится в центр внимания командования. Необходимо тщательно корректировать сие тему контроля, с тем чтобы исключить подобный эффект, иначе она бу дет ориентировать подчиненных на то, чтобы «хорошо выглядеть» пере, командиром или проверяющим, а не на достижение высокой эффектив ности деятельности личного состава части (экипажа корабля) в целом.
Для повышения эффективности контроля командиру следует, на наш взгляд, стремиться в полной мере выполнять указанные ниже рекомендации.
Первое. В процессе контроля необходимо устанавливать двустороннее общение начальника и подчиненного. Это увеличивает вероятность того, что цель контроля будет правильно понята и лучше реализована.
Второе. Следует избегать чрезмерного контроля. Нельзя перегружать подчиненных многочисленными актами контроля. Контроль должен осуществляться не чаще и не тщательнее, чем это необходим» иначе (по понятным причинам) это может раздражать подчиненных.
Третье. Нужно устанавливать высокие, но реально достижимые це-ли, которые точно ориентируют подчиненных на то, что ожидает от них руководство. Однако согласно мотивационной теории ожидания нельзя ориентировать подчиненных на достижение результатов, кото-рые они считают нереальными. Завышенный стандарт воспринимает-ся подчиненными негативно, он может разрушить их ориентацию на эффективный труд. Заниженная цель также может оказывать демотивирующее воздействие на подчиненных, ибо достижение ее не потре-бует особых усилий. Хороший начальник должен иметь чувство меры и устанавливать высокие, но реальные цели.
Четвертое. После успешно выполненной работы должно следовать моральное поощрение или материальное вознаграждение. Если ко-мандование хочет добиться того, чтобы подчиненные работали с пол-ной самоотдачей в интересах службы, оно должно справедливо оцени-вать их деятельность. Необходима и весьма продуктивна четкая взаи-мосвязь между результативностью и вознаграждением. При этом следует избегать в разумных пределах уравнительности вознагражде-ния подчиненных. Роль своевременного и справедливого вознагражде-ния в мотивации военнослужащих на высокопроизводительную и творческую служебную деятельность неизмеримо возрастает, если оно проводится объективно и беспристрастно.
Наиболее сложным видом управленческой деятельности является деятельность командира части (корабля), где помимо «бумажного» кон-троля, «человеческого» подхода, заботы о поддержании высокой боего-товности вооружения и техники необходимо принимать решения, свя-занные с риском для человеческих жизней, и в полной мере брать на се-бя эту ответственность. Однако сегодня организация управленческой деятельности, например командира корабля нашего ВМФ, определяет-ся требованиями более чем 500 руководящих документов. Такое их мно-жество обусловлено тем, что в соответствии с уставами (корабельный, внутренней службы, дисциплинарный) и другими директивными и нормативными документами командир корабля (и только он!) несет личную ответственность за повседневную деятельность, мобилизацион-ную и боевую готовность вверенного ему корабля. К сожалению, разра-ботчики нормативно-правовых актов (основополагающих директив, приказов, наставлений и др.) по какому-нибудь отдельному направле-нию деятельности корабля, считают себя обязанным внести в разраба-тываемые документы раздел или хотя бы несколько положений, вклю-чающих личные обязанности командира. В результате этого масштаб и перечень функциональных обязанностей командира постоянно возрас-тает, причем многократно по сравнению с теми, которые изложены только в действующих уставах. А поскольку в ходе службы возникает множество ситуаций, то практически по каждой из них периодически даются и дополнительные указания в виде отдельных (текущих) прика-зов, директив и пр. Причем отдельные из них порой имеют объем в не-сколько сот страниц. Все эти документы должен лично знать, ими руко-водствоваться и контролировать выполнение их требований (организо-вывать контроль за их выполнением) один человек - командир. Рассмотрим в связи с этим всю организацию контроля на примере функциональных обязанностей командира корабля ВМФ (рис.).
Взяв за основу такую модель, можно разработать макет плана лич-ной работы командира корабля, в котором будут расписаны постоян-ные, ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, по-лугодовые и ежегодные обязанности в систематизированном виде. Но даже при правильно организованной контрольной 
Основные формальные и рекомендуемые направления контрольной деятельности командира
деятельности командир в принципе не имеет никакой возможности выполнить все тре-бования в полном объеме. В чем же причина? Она заключается в нере-альных физических и временных затратах на осуществление контроля в соответствии с установленными требованиями.
Известно и подтверждено практикой, что на выполнение своих функциональных обязанностей, как это определено требованиями действующих руководящих документов, командиру в течение одного рабочего дня необходимо 18-20 часов. Из них только 3-3,5 часа ухо-дит на решение вопросов, не связанных с контролем за деятельностью подчиненного воинского коллектива, т.е. на творческую работу (повы-шение личного профессионализма, упрочение боеготовности экипажа и корабля и т.д.) Кроме того, в дополнение к этим обязательным дейст-виям командира корабля добавляется с определенной цикличностью ряд обязательных мероприятий, которые занимают до 6-7 часов до-полнительного времени в течение рабочего дня. Таким образом, рабо-чий день командира корабля должен продолжаться все 24 часа, а учиты-вая определенную инертность при переключении с одного вида конт-рольной деятельности на другой, необходимое время для принятия решений и деятельности в непредвиденных ситуациях, действий по вводным вышестоящего начальства, - это время выходит за пределы суток. Спрашивается, можно ли при таком количестве обязанностей не упустить ни одной? Ответ вполне очевиден. Однако как же тогда ко-мандиры кораблей управляют воинским коллективом (экипажем)? Как показывает опыт, есть три варианта решения этой проблемы: фор-мальный подход (сократить время, выделяемое на контрольные функ-ции или другие обязанности); незаконное делегирование своих обязанно-стей (поручить их выполнение доверенным лицам и только расписы-ваться в результатах и анализе не проводимых лично мероприятий); интуитивный подход (выделить те функции и направления деятельно-сти, которые в данный момент требуют большего внимания).
Но, как правило, и во всех вышеперечисленных вариантах коман-дир все равно не успевает охватить в полной мере все области контро-ля. Порой это приводит к происшествиям, нередко как раз и связан-ным с низким уровнем контроля со стороны командира. И обвинения в случившемся будут предъявлены в первую очередь именно ему.
Для совершенствования системы управления в различных инстан-циях ВС РФ полагаю необходимым реорганизовать контрольную дея-тельность и прежде всего в «нижних» командных звеньях, перегружен-ных административно-служебными функциями и ответственностью за их выполнение. В связи с этим требуется пересмотреть соответствую-щие нормативные документы с согласованием и упорядочением в них функций контроля, возлагаемых на соответствующих командиров и на-чальников. Совершенствование системы контроля в управленческой деятельности командира корабля, на наш взгляд, предполагает: сокра-щение направлений контрольной деятельности с их совмещением и со-кращением времени контроля; повышение уровня правового регулиро-вания контрольной деятельности. Рассмотрим эти направления.
Сокращение направлений контрольной деятельности командира с их совмещением и сокращением времени контроля может быть осуществле-но по следующим вариантам: полная передача контрольной деятельности и ответственности обеспечивающим, вышестоящим структурам и нижестоящим звеньям; частичное делегирование обязанностей; совмещение отдельных на-правлений контрольной деятельности.
Проанализируем, как переданы ответственность и функция контроля за организацией профессиональной подготовки личного состава за рубежом на примере организации комплектования экипажа корабля в ВМС США (передача контроля обеспечивающим структурам). Исходя из задач, стоящих перед кораблем, командир подает заявку на укомп-лектование штата корабля специалистами. Он указывает их необходи-мое количество, требуемый уровень профессиональной подготовки и специальные требования, сроки прибытия на корабль. Кадровые орга-ны рассматривают и передают заявку в учебные подразделения и под-разделения резерва формирования. Соответствующие командиры от-бирают необходимых специалистов, выдают им лицензии (допуск) на исполнение определенных обязанностей с указанием уровня подготов-ки и направляют в указанные сроки на корабль. По прибытии каждый специалист в течение установленного времени проходит проверку на допуск к исполнению обязанностей по своей должности и деятельно-сти в составе экипажа, после чего командир корабля принимает реше-ние на его пригодность или необходимость замены. На заменяемого специалиста выдается характеристика-отзыв, в которой указывается, по какой причине возникла необходимость его замены и что необходи-мо предусмотреть командованию учебных подразделений при органи-зации его переподготовки. Взамен убывшего специалиста немедленно прибывает другой, подобранный с учетом замечаний командира ко-рабля. А командование учебного подразделения принимает решение о переподготовке или разрыве контракта с возвращенным специали-стом. Таким образом, на кораблях ВМС США командиры всех уровней не занимаются обучением специалистов, так как на корабли не допуска-ется личный состав, не имеющий лицензии, подтверждающей уровень его подготовленности. Производится только проверка действий этого специалиста на конкретном боевом посту и в составе конкретного рас-чета или экипажа. Тем самым сокращается функция контроля за орга-низацией личной профессиональной подготовки специалистов. Адми-нистративную (дисциплинарную) и юридическую ответственность за подготовленность направленных на корабль специалистов несет ко-мандование подразделений, которое выдало им лицензии и направило на корабль. В свою очередь задачей командира является подбор, а не подготовка (как у нас) личного состава и других элементов для форми-рования структуры, предназначенной для решения поставленных ко-раблю задач, и отработка организации их взаимодействия. Кстати ска-зать, такая система взаимоотношений существует у нас практически во всех гражданских пароходствах.
Другим направлением сокращения контрольной деятельности ко-мандира является передача ряда обязанностей по контролю вышестоящим структурам, например, при организации контроля состояния оружия, технических средств и проведения их ремонта. У нас эту проблему на ко-раблях попытались решить введением в штат почти каждого корабель-ного подразделения (боевой части) должности инженера (старшего ин-женера), который замыкается на командира подразделения и должен ор-ганизовывать качественное обслуживание техники и вооружения, а в случае необходимости их ремонт. Жизнь показала несостоятельность этой идеи, поскольку один специалист не может (за редким исключени-ем) освоить и охватить проблемы технической эксплуатации и ремонта всего вооружения подразделения. В ВМС США контролем за состояни-ем вооружения и техники и организацией их ремонта занимаются спе-циальные ремонтные подразделения. В каждой базе имеются ремонтные команды, наблюдающие за состоянием корабля и его вооружения и при-нимающие решение на производство ремонта. За экипажами остаются только функции эксплуатации и мелкого ремонта (блочной замены из запасного комплекта). Проверка состояния вооружения и техники про-водятся экипажами при проведении учений. При обнаружении неис-правности делается заявка, вызывается ремонтное подразделение, кото-рое организует профессиональную проверку и оперативную доставку необходимого ЗИПа для производства ремонта, быстро и качественно его проводит. На эти же структуры возлагается: контроль за состоянием корпуса и общекорабельных систем корабля; определение сроков и объ-емов проведения очередного ремонта; согласование их с командиром, вышестоящим командованием и ремонтными организациями. Таким образом, сокращается объем времени по контролю за ремонтной подго-товкой специалистов, состоянием вооружения, техники и организацией их ремонта. К этому же направлению можно отнести (применительно к корабельным соединениям нашего ВМФ) перераспределение контроля за правильностью заполнения корабельной документации по специаль-ностям, возложив его на флагманских специалистов и предоставив им соответствующие права по морально-материальному стимулированию своих подчиненных по специальности.
Сокращение направлений контрольной деятельности командира пу-тем их передачи нижестоящим звеньям рассмотрим на примере организа-ции контроля за сохранностью стрелкового оружия и всех видов боепри-пасов, подрывного боезапаса, лекарств группы «А», документов, спе-циальной аппаратуры, источников ионизирующего излучения и пр. В ВМС США этими вопросами контроля занимается специальное подраз-деление военной полиции, которое имеется на каждом корабле 3-1 ранга. Оно контролирует организацию хранения, обеспечения команди-рами подразделений режима допуска к указанным боевым средствам, материалам и документам. В отдельных случаях по указанию командира корабля командир подразделения военной полиции организует допол-нительную охрану важных объектов на корабле. Кроме того, на данное подразделение возлагается и круглосуточный контроль за выполнением экипажем и дежурно-вахтенной службой корабля требований инструк-ций, уставов и соблюдением норм законности. Это освобождает коман-дира корабля ВМС США от шести обязательных направлений конт-рольной деятельности: сохранность документов, стрелкового оружия и боеприпасов всех видов, лекарств группы «А» и ЯТЖ (ядовито-техниче-ских жидкостей), специальной аппаратуры; выполнение требований ин-струкций личным составом дежурно-вахтенной службы, требований ус-тавов и норм законности личным составом.
Возможность сокращения контрольной деятельности командира за счет частичного делегирования обязанностей и ответственности своим заместителям также должна использоваться. К таким обязанностям относятся: контроль организации и качества питания, обеспечения личного состава всеми видами довольствия, организации обществен-но-государственной подготовки, инструктажа увольняемых на берег и т.д. В ВМС США такие функции доверены ближайшим заместителям командира, которые и несут личную ответственность за их выполне-ние. У нас это также контролируют соответствующие заместители и помощники командира (т.е. они затрачивают на это время), но оконча-тельную ответственность все равно несет командир, что снижает эф-фективность контроля. Так, у нас в ВМФ, как и на кораблях ВМС США, введена должность помощника командира по правовой работе. Именно он должен заниматься всеми вопросами, связанными с обеспечением законности в контрольной деятельности. На него и должна возлагаться вся юридическая работа и ответственность за организацию правовой работы по линии контроля на корабле.
Совмещение отдельных направлений контрольной деятельности, например контроль за подготовкой молодого пополнения, коман-дир может производить в ходе контрольных мероприятий при про-верке уровня боеготовности подразделения, в состав которого вхо-дят вновь прибывшие.
В итоге с учетом вышеперечисленных изменений в функциях контроля командира достигается снижение напряженности его уп-равленческой (командной) деятельности в 2-3 раза и «рабочий» день командира может стать по продолжительности равен хотя бы 8-10 часам.
Важным направлением совершенствования командирского контро-ля является повышение уровня правового регулирования деятельности во-енных руководителей и командования всех степеней. Это предполагает разумное распределение обязанностей по различным видам контроль-ной деятельности между соответствующими командными структура-ми, для чего необходимо: рассчитать и обеспечить соответствие коли-чества контрольных функций времени на их исполнение применитель-но к существующими нормативами; выработать нормативы и критерии оценки деятельности как отдельных офицеров, так и различных расче-тов корабля в различных условиях; предусмотреть обязательность дуб-лирования докладов о неудовлетворительной работе обеспечивающих структур не только по командной «вертикали», но и «параллельно» - в военную прокуратуру и военные суды; при переносе (делегировании) обязанностей предусмотреть и разумное перераспределение полномо-чий, позволяющее эффективно исполнять контрольные функции; сог-ласовать все руководящие документы по обеспечению строгого регла-ментирования управленческой и контрольной деятельности команди-ров и начальников различных уровней; установить четкое и достойное (не меньше чем в гражданских структурах) материальное стимулирова-ние военнослужащих за исполнение обязанностей во внеслужебное время, выходные и праздничные дни, за выполнение обязанностей, связанных с длительным нахождением на кораблях, в различных дру-гих условиях (подземные и воздушные командные пункты и т.п.); пре-дусмотреть возможность предоставления права командиру расходова-ния материальных и финансовых средств не в установленных лимитах на одного человека, а в зависимости от объема выполненных служебных заданий и временной загрузки (почасовой переработки из-за недоком-плекта личного состава).
В заключение хотелось бы выразить надежду, что реализация выше-изложенных автором предложений и рекомендаций позволит дать объ-ективную оценку деятельности любого звена управления, в большей мере достичь исключения несправедливой оценки при проведении контроля и проверок деятельности различных формирований и выпол-нении мероприятий боевой подготовки во всех командных инстанци-ях ВС РФ, сместить центр ответственности на непосредственных ис-полнителей, изменить организационную структуру контроля в частях и на кораблях постоянной готовности, организацию их обеспечения, а в конечном итоге - значительно сократить контрольные функции в обя-занностях командира, представив ему возможность для творческой ра-боты по основному своему предназначению - подготовке корабля (во-инской части) к тому, что необходимо на войне.
По своей сущности и организации исполнения контроль в системе государственной и военной службы включает проверку исполнения решений вышестоящих организаций различных уровней, их управляющих систем, выполнения плановых мероприятий (заданий), соблюдения технических, экономических, организационных нормативов, воинской и трудовой дисциплины, правовых норм
Наставление по боевой подготовке однородных соединений ВМС США. Нью-Йорк 1994. С. 38-39
