КОНЦЕНТРАЦИЯ РЕСУРСОВ НА ПРИОРИТЕТНЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ ПРЕДСТОИТ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ТЕХНОЛОГИИ, МЕТОДЫ И ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
«Военно-промышленный курьер» №20.2005г.
КОНЦЕНТРАЦИЯ РЕСУРСОВ НА ПРИОРИТЕТНЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ
Михаил ТУЛЬЕВ
ПРЕДСТОИТ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ТЕХНОЛОГИИ, МЕТОДЫ И ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
ЛИЧНОЕ ДЕЛО
ШЕВЧЕНКО Виктор Федорович
Родился в 1956 году в селе Красное-2 Алексеевского района Белгородской области. В 1978 г. окончил Харьковский автомобильно-дорожный институт, в 1996-м - Академию оборонных отраслей промышленности, в 2001 г. - Высшие курсы Военной академии Генерального штаба ВС РФ. Доктор технических наук. В настоящее время занимает должности генерального директора ОАО ГПТП "Гранит" и ОАО РПТП "Гранит". За вклад в развитие экономики и укрепление обороноспособности Российской Федерации отмечен благодарностью президента России. Имеет почетные звания "Заслуженный машиностроитель" и "Почетный радист". В.Ф. Шевченко удостоен Золотой медали "Имени академика В.Ф. Уткина"; дважды лауреат Национальной премии Петра Великого.
В перспективных планах ОАО ГПТП "Гранит" и ОАО РПТП "Гранит" - увеличение объемов и расширение номенклатуры работ по модернизации существующих образцов ВВТ. Как здесь намерены выполнять принятую программу вооружения на 2004-2015 гг., решать проблему обновления технологий? Как коллективу предприятия удалось преодолеть кризис 90-х гг.? Об этом генеральный директор предприятий Виктор ШЕВЧЕНКО беседует с корреспондентом "ВПК".
- Виктор Федорович, в связи с тем, что государственный оборонный заказ (ГОЗ) финансируется, скажем так, недостаточно в последние 5-10 лет, каково в настоящее время экономическое состояние ОАО РПТП "Гранит" и ОАО ГПТП "Гранит"?
- Говорить о недостаточном финансировании было бы неправильно. Дело в том, что нынешнее ежегодное увеличение ГОЗ на 5-10%, после того как он упал на 90%, только продлевает системный кризис оборонки. В итоге весь ежегодный рост уходит на погашение инфляции, и эффекта от такого увеличения госзаказа нет. Чтобы предприятия почувствовали эффект от роста гособоронзаказа, его необходимо увеличивать в несколько раз. Для этого в современной ситуации необходимо четко определить приоритетные задачи сегодняшнего дня и сконцентрировать ресурсы на их решении.
Если говорить о ГПТП и РПТП, то предприятия получают этот ежегодный прирост. Иногда чуть больше, иногда чуть меньше. Однако повторюсь, этого недостаточно, учитывая, что оба предприятия выполняют и госзаказ по сопровождению эксплуатации - оказанию технической помощи в ремонте и сервисном обслуживании ВВТ ПВО ВВС, войсковой ПВО и РКО, т. е. решают в отсутствие поступлений в войска новой техники задачи поддержания боеготовности.
Понимаю, что решаемая предприятиями задача - одна из приоритетных для ВС РФ, что имеющийся потенциал предприятий - и ГПТП, и РПТП - используется не полностью, они в этом направлении могли бы сделать значительно больше. Однако отсутствие средств не позволяет решать и приоритетные задачи в полном объеме.
- Как закончился для предприятий 2004 год? Какие перспективы по загрузке на 2005-й?
- Динамика по предприятиям в целом - положительная. Выросли объемы производства. Могу отметить такой существенный момент. Внедрили впервые технологию ремонта ВВТ ПВО ВВС по техническому состоянию. Ранее эту работу предприятия не выполняли. Это наши последние новые предложения по технологии ремонта ВВТ ПВО.
Что касается перспектив на вторую половину 2005 года, то мы планируем увеличить объемы и расширить номенклатуру работ. Мы активно занимаемся проработкой вопроса модернизации существующих образцов ВВТ. У Рязанского предприятия большие объемы и задачи по производству, в частности, стыковке зенитных ракетных комплексов (ЗРК) на полигоне и дальнейшему развитию и расширению сервисного обслуживания средств войсковой ПВО. В принципе перспективы можно было бы назвать хорошими, если бы не одно "но" - потери по ГОЗ - потери темпа, произошедшие за последние 10 лет, надо преодолевать, на мой взгляд, более решительно, более стремительно. Для этого, я еще раз повторюсь, ГОЗ нужно увеличить, как минимум, в несколько раз. Стагнация последних лет сказалась на технологиях - старении оборудования, приборов, оснастки, инструмента. Для внедрения новых эффективных технологий нужны средства, и немалые. А главное - надо наращивать производство новых систем вооружений.
- Расскажите, пожалуйста, подробнее, как "выживали" в тот период, когда работы выполнялись, а оплаты не было? Какие трудности чаще встречались на вашем пути? Как сказался этот период на предприятиях и на работниках?
- Так повелось, и не я это придумал: реформы в России проходили за счет народа. Не исключение и преобразования 90-х годов. Они привели к тому, что предприятия не получали оплату за выполненные и принятые заказчиком работы. Как расходовались эти средства, куда уходили, я думаю, этот вопрос требует отдельного изучения. Итоги таковы, что, не получая оплаты за выполненные и принятые работы в течение 5-6 и более месяцев, предприятия не по своей воле сажали на голодный паек рабочих и специалистов, не выплачивая им зарплату. Естественно, не могло быть речи ни о каком развитии. Это были годы драматические, и потерь оказалось слишком много. Конечно, трудно было, били по самому больному, по рабочим и специалистам, многие уходили, теряли веру, в общем, шел процесс разрушения. Но и в таких условиях нам удалось выжить, не потерять надежду, оптимизма и сохранить основной потенциал предприятия. И в этом, безусловно, заслуга нашего коллектива.
- Как вы считаете, возможно ли полное восстановление утраченного предприятиями потенциала? Если да, то что необходимо для этого сделать?
- Возможно. Однако восстанавливать то, что было разрушено, наверное, не всегда целесообразно. Нужно средства вкладывать в новое, в перспективу. Обновить стендовую и приборную базу. Увеличить инвестиции в разработку новых диагностических систем и технологий сервисного обслуживания ВВТ нового поколения. В расширение номенклатуры обслуживаемого вооружения, в первую очередь за счет систем вооружения ПВО флота, РЭБ и т. д. Готовить специалистов нового поколения. Вот во что необходимо вкладывать средства. Сегодня на повестке дня задача не только сопровождения техники в период ее эксплуатации, но и цивилизованного ее вывода из эксплуатации, т. е. утилизации. Не настолько страна богата, чтобы не использовать этот ресурс. Необходимо создавать производственные мощности по утилизации, но не простой, а агрегатно-сырьевой. А это значит - производственные мощности по восстановлению съемных элементов, агрегатов и узлов и по переработке того, что нельзя использовать в сырье. В заключение ответа на ваш вопрос могу добавить только то, что тех средств, которые выделяются на ГОЗ, на все задуманное, конечно, не хватит. Но, определив приоритеты, предприятия поставленные задачи обязательно выполнят.
- Принята программа вооружения на 2004-2015 годы, новые образцы техники в войска будут поступать еще не скоро. Как в этой ситуации используется производственный потенциал предприятий?
- Некоторым образом я уже ответил на этот вопрос. Но готов несколько расширить ответ. Нам необходимо осваивать новые рынки и эффективней использовать те производственные мощности, которыми обладаем. Что имеется в виду? Сегодня нельзя отказываться от тех заказов, которыми предприятия ранее пренебрегали. Квалификация наших специалистов, принимавших участие в создании уникальных систем вооружения ПВО, СПРН, ККП, ПРО, ЗРВ, АСУ, РТВ и т. д., позволяет конкурировать на рынке с любой компанией, которая представляет свои услуги в области монтажа, настройки, стыковки, эксплуатационного и сервисного обслуживания, разработки диагностического, стендового и ремонтного оборудования, программно-алгоритмического обеспечения (ПАО) самых сложных радиоэлектронных систем. Предприятия более 50 лет работают на рынке услуг в области создания высокотехнологичных видов ВВТ ПВО. Чтобы было понятно, что это такое, могу только сказать, что в создании такой РЛС, как "Дунай", к примеру, на объекте монтажа принимали участие десятки специализированных строительных и монтажных организаций, десятки заводов-изготовителей и конструкторских бюро, несколько научно-исследовательских институтов, кроме головного разработчика. Головной же организацией, отвечающей за ввод РЛС в эксплуатацию, было Головное производственно-техническое предприятие. И таких РЛС оно ввело в эксплуатацию достаточно, чтобы получить две высокие правительственные награды - ордена Октябрьской революции и Трудового Красного знамени. Сегодня предприятия открыты для потребителей высокотехнологичного и качественно выполненного интеллектуального продукта.
Другое направление - работа по экспортным контрактам, но об этом чуть позже.
- Известно, что оба предприятия участвовали в создании не только вооружения для ПВО ВВС и СВ, а также системы РКО. Пожалуйста, скажите несколько слов о проблемах на объектах РКО и вашем видении их решения.
- Ответ на этот вопрос считаю целесообразным поделить на две части. Могу с полной ответственностью заявить, что на тех изделиях системы РКО, на которых специалисты ГПТП и РПТП оказывают техническую помощь в эксплуатации, будь то по прямым договорам с заказчиком или на подряде у головного разработчика системы или изделия, обстановка рабочая и критических проблем нет. Возникающие время от времени текущие проблемы решаем совместно с заказчиком и разработчиком. Примером такой слаженной работы может служить ввод в эксплуатацию РЛС СПРН "Волга", на которой ГПТП работало со всей кооперацией, являясь головным. У нас сложились деловые отношения с командованием КВ и с разработчиками, что позволяет рассчитывать на успешное сотрудничество и в дальнейшем.
Обстановкой на объектах, с которых наши предприятия ушли или были вытеснены различными вновь созданными, так называемыми внедренческими центрами, не владею. Но уверен, что войсковым частям, ведущим эксплуатацию техники на них, выполнять поставленные командованием задачи непросто. Знаю, что работа по передаче этих изделий в боевую эксплуатацию затягивается на неопределенный период. На наш взгляд, отвлечение сотрудников разрабатывающих организаций от их основной деятельности на работы по сопровождению эксплуатации на изделиях РКО экономически неоправданно, а использование специалистов с недостаточной для заявленных целей квалификацией ведет к временной неопределенности в сроках достижения конечного результата.
- Как вы считаете, не мешает ли работе, что ПВО как вид Вооруженных Сил прекратил свое существование, вооружение было передано в ВВС и КС?
- Поставленный вопрос затрагивает полемику, которая в настоящее время развернулась в различных заинтересованных и компетентных кругах. Поэтому я готов высказать на эту проблему только личную точку зрения.
На мой взгляд, современные средства доставки (или носители) несколько опережают по своим возможностям средства защиты. Вскрывать причины, почему это произошло, не предмет этого интервью. Для того чтобы решить эту проблему, есть несколько подходов. Однако сам подход и решение должны быть, в первую очередь, приняты на государственном уровне, исходя из возможностей экономики государства. Развивать ракетно-ядерную составляющую, которая гарантировала бы полное подавление любого противника, или создавать систему Воздушно-космической обороны, достаточно дорогостоящую, но обеспечивающую защиту от нападения жизненно важных объектов государства? На этот вопрос должно ответить государство, исходя из своих стратегических интересов. Определенность в этом вопросе и позволит предприятиям строить собственную перспективу. А мешает ли работе тот факт, что вооружение передано в ВВС и КВ? Думаю, справедливость этого решения может быть проверена только временем. С другой стороны, раз государство приняло такое решение, значит, оно было продиктовано обстановкой, существовавшей на момент его принятия.
- Насколько остро стоит проблема обновления технологий, как предприятия собираются ее решать?
- Предприятия занимались разработкой технологии монтажно-настроечных работ, реморганов как мобильных, так и стационарных, разработкой программно-алгоритмического обеспечения для средств вооружения, систем диагностики съемных элементов и другими проблемами. На них работали специальные конструкторско-технологические бюро с численностью специалистов до 500 человек. Разработки в перечисленных областях были признаны и высоко оценены. Несколько работ было удостоено Государственных премий.
В настоящее время предприятия восстанавливают потенциал конструкторских бюро. В течение 1-2 лет планируется довести численность КБ на головном предприятии до 100-150 человек. Задач, которые будет решать КБ, несколько. Но для перспективы дальнейшего развития предприятий они чрезвычайно важны. Это, в первую очередь, разработка технологии сервисного обслуживания ВВТ ПВО ВВС и войсковой ПВО с элементами применения модифицированного ряда мобильных и стационарных диагностических средств. Расчет на то, что внедрение новой технологии в войска позволит значительно сократить время восстановления техники и в целом удешевить по отношению к существующей систему ремонта ВВТ.
Назову другие задачи, но не менее важные. Это работа по модернизации существующих систем и комплексов ПВО, разработанных НПО "Алмаз"; разработка ремонтной документации по ранее подготовленным перспективным образцам ВВТ и новых технологий ремонта по техническому состоянию ремонтно-восстановительных работ, ремонт баз для изделия высокой заводской готовности (ВЗГ).
Эту тематику НПО "Алмаз", по согласованию с руководством Концерна ПВО, постепенно передает в КБ головного предприятия. У наших предприятий еще с середины прошлого века - с начала 50-х годов - установились прочные производственные отношения. Мы признательны руководству НПО "Алмаз" и его специалистам за то, что традиции сохранились и продолжают развиваться. Прочность отношений вселяет в нас уверенность в будущем и в правильности выбранного пути. И это не просто слова. Накопленный за многие годы практический опыт совместной со специалистами НПО "Алмаз" работы позволяет надеяться, что предприятие решит поставленную задачу.
В настоящее время в повестке дня достаточно остро стоит вопрос утилизации выведенного из боевого состава ВВТ. Нам известно, что в правительстве рассматривается новая Федеральная целевая программа "Промышленной утилизации вооружения и военной техники (на 2005-2010 годы)", которая должна кардинально изменить подходы к решению вопроса утилизации ВВТ. Наши предприятия не должны остаться в стороне от решения проблемы. Мы совместно с Концерном ПВО "Алмаз-Антей" и Конструкторским бюро опытных работ ("КБОР") подготовили ряд предложений как по разработке технологий агрегатно-сырьевой утилизации ВВТ, так и по модернизации собственного производства для целей агрегатно-сырьевой утилизации. В вопросах модернизации производственных мощностей рассчитываем на помощь Федерального агентства по промышленности. По предпроектной подготовке взаимодействуем с "Мосэлектронпроектом". Как можно понять из сказанного - задача не из простых, ее решение выдвигает целый комплекс проблем. Однако, как уже было сказано выше, предприятия имеют большой опыт работы по созданию стационарных и мобильных реморганов для ВВТ. Накопленный опыт окажет неоценимую помощь при разработке технологий агрегатно-сырьевой утилизации как на производственных площадях предприятия, так непосредственно в местах дислокации утилизируемого ВВТ.
- Скажите, в связи с тем, что управляемые вами предприятия вошли в состав ОАО "Концерн ПВО "Алмаз-Антей", из ФГУП преобразовались в ОАО, работать стало проще или сложнее?
- Как представляется, вопрос не в том, что ГПТП и РПТП вошли в состав "Концерна ПВО "Алмаз-Антей" и преобразовались в акционерные общества, а насколько вхождение в его состав сказалось на эффективности работы. Если отвечать односложно, то в современных условиях в одиночку "не выжить" и необходимость концентрации усилий очевидна. Конечно, схема управления стала более сложной, что в большей степени относится к решению вопросов стратегических. Одновременно значительно повысилась ответственность директора при принятии им решений по оперативным вопросам. В настоящее время этап "притирания" служб предприятия и концерна заканчивается: поставленные акционерами задачи в целом понятны и предприятия принимают необходимые меры к их реализации. Очевидно, что в общей стратегии развития концерна предприятия заняли отведенную нишу, а взаимная, слаженная работа, безусловно, даст положительные результаты. Политика, проводимая предприятиями, согласована с акционерами и направлена на снижение издержек производства, более эффективное использование ресурсов, концентрацию средств при решении приоритетных задач. Концерн и предприятия заинтересованы в росте объемов производства и в освоении новых рынков работ и услуг как внутри страны, так и за рубежом. Это определяет основу для конструктивного и перспективного взаимодействия.
- Каким вам представляется будущее возглавляемых вами предприятий? Какие перспективы вы видите?
- Актуальность задач, стоящих перед предприятиями, требует совершенствования не только технологий, но и методов и форм управления производством. Возможно, было бы целесообразным создать в составе концерна структуру, которая обеспечивала бы управление этапом сопровождения эксплуатации ВВТ. Россия - страна огромная, и структуры, обеспечивающие сопровождение эксплуатации ВВТ, на мой взгляд, должны быть региональными. Другими словами, в каждом военном округе должен существовать ремонтно-сервисный центр, который обеспечит обслуживание и все виды ремонта ВВТ в кратчайшие сроки. Он же позволит проводить модернизацию техники в местах ее дислокации и прослеживать ее техническое состояние на всем этапе эксплуатации. Когда-то, в бывшем СССР, эта схема была частично реализована посредством региональных предприятий ГПТП. К сожалению, теперь они находятся за границей. Однако воспользоваться имеющимся наработанным опытом не грех. В региональные ремонтно-сервисные центры было бы целесообразно включить профильные ремонтные заводы МО РФ и объединить их под единым управлением, образовав в составе концерна "Алмаз-Антей" субхолдинг.
Головное производственно-техническое предприятие имеет практический опыт выполнения роли головного исполнителя работ и готово выполнять эти функции в настоящее время в рамках субхолдинга.
В качестве перспективных для предприятий можно выделить работы по ОС ПВО СНГ. В этом направлении совместно с "Рособоронэкспортом" выполняем контракты на работы на технике ПВО и поставляем ЗИПы.
Достаточно перспективны для предприятий работы по внешнеэкономической деятельности с государствами дальнего зарубежья. Они по заказам зарубежных стран разрабатывают, комплектуют оборудованием и вводят в эксплуатацию ремонтно-сервисные центры для обслуживания ВВТ ПВО, поставленных ранее в эти страны, осуществляют поставки ЗИПа и выполняют другие работы и услуги в интересах зарубежных заказчиков. На повестке дня работы по модернизации ранее поставленной техники ПВО.
- И последний вопрос, известно, что вы вошли в число 100 лучших управляющих-менеджеров России. Хватает ли вам времени на досуг?
- Говорить об отсутствии свободного времени было бы неправильно. Если работа организована как надо, то свободное время обязательно должно иметь место. Другое дело, как оно используется. К сожалению, использую его без какой-либо системы. Увлечений или, как теперь принято говорить, "хобби" у меня нет. Как и любой нормальный человек, люблю природу. Она снимает напряжение, позволяет расслабиться. После времени, проведенного на природе, хорошо посидеть над книгой. Делаю попытки систематизировать кое-какие факты, ищу подходы к решению некоторых прикладных проблем. Назвать этот поиск наукой не могу, это скорее попытка изложения мыслей на бумаге. Вот так использую свободное время. Что же касается 100 лучших менеджеров, то, считаю, их в России значительно больше. Определение "лучшего" - это когда существует богатый выбор, этот выбор скорее случайность, чем система.
